送到家門口的經營學
雅馬達如何從貨運業者轉型為宅配業者？
1. 困境：
曾經是日本第一的大和貨運，在競爭業者成本更低、自己的錯誤決策、大客戶的三越百貨惡性砍價後，從市場領導者陷入營業利益率降到Ｃ級末段班，只差沒被踢出市場的岌岌可危局面。
2. 錯誤決策的長期影響：
貨運市場大抵分為有需求量大且地點固定的大型客戶，以及需求量小且運送時間與地點樣態較多的小型客戶。一般認為運送前者效率較高，後者則是浪費時間又收入低。
為了更好的運作效率，第二代的小倉昌南先是定下只收大型客戶，拒收小型客戶的決策。
他很快發現這個決策會導致營業利益率降低：
一來是他們只在關東市場有優勢，關西市場切入太晚根本無法收到貨物。
二來是他們據點主要設在昂貴的東京都內，人工費用比同業貴上五千元。
三來是大型客戶的市場價格較低，而且客戶更有議價空間。
企業比起人更有路徑依賴，一個決策下達後，再要更改難度極高。
不但員工會困擾（你要不是之前就是現在把我當白癡，如果是之前當白痴，那怎麼知道現在你講的不會再改，如果是現在把我當白痴，那我幹嘛裡你），
客戶更是生氣（以前要請你送貨被你拒絕，說我家業務量太低，現在轉過頭來求我了齁，我偏不）。
3. 改善現有貨運業務的運作效率：
1960~1970年間他先改善既有業務運作效率，提升每個人的運作能量。但這不是本記錄的重點，跳過。
4. 目光望向新的宅配市場：
前面提到錯誤決策導致利益率降低，但領導者不能被過去的失利打倒啊。
小倉昌男把目光望向宅配市場。
畢竟比起貨運市場有許多先行者，宅配市場雖說客戶更多量更小，但目前營業的只有郵局一家。
等於是進入無競爭者領域，打得下來的話就是市場領導者。怎麼想都很誘人吧。
5. 宅配市場規模到底多大？
要進入新市場總是要知道市場規模，小倉昌男用了兩種估算方式評估。
首先發動東京中野區兩千多個營業所的員工，估計自己負責地區一年可能有多少配送需求？
員工回報的結果是一年兩件，推算下來東京中野區一年四千多件。
如果東京中野區佔全國百分之一，那全國四十多萬件。如果一件五百元日幣，那不過是兩億元日幣的市場。（書上只寫了一年兩件，後面的推測是我自己估計的）
到底是
(1)市場真的小，還是
(2)員工估計保守，還是
(3)郵局服務不夠好，所以使用的人少？
至少要先知道郵局的業務量大小，根據小倉昌男的情報，郵局小包一年運送量一億九千萬包，鐵路的小箱貨品一年六千萬包，加起來兩億五千萬包；
一件五百元，一年就1250億元的市場規模了。
1970年代後期，只有一個競爭者的1250億元市場，真是誘人。
儘管誘人有進入的本事嗎？要知道自己有沒有本事，先要估算需要擴充多少營業所、運輸到多少量才能損益兩平等問題。
(待續）
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